认证第二天没人接，冠军就回到原来的用法

企业里已经有一批人会去试每一个新模型和每一个新产品，再告诉别人什么能用。很多公司把这个角色收成内部的大使或冠军计划。The AI Daily Brief 这期 Operators Cut 认为，这是主持人见过的、回报最高的一项改造。嘉宾把框架讲完，节目后段在招即将开始的冠军训练营。最高回报是两人的判断，节目没有给出倍数或金额。嘉宾的名字字幕写成 Newfar、Newf 和 Nufar，下文用最后一次直接称呼 Nufar。主持人有一处被叫作 Nathaniel，另一处听成 Natalia。美国当天是联邦假日，这期是提前录的。

原始来源：How to Go from AI Power User to AI Leader。中文深度整理，非逐字翻译。本文依据 YouTube 自动生成的英文字幕，专有名词和数字可能有识别误差。

重度用户会演示，冠军要让同事用起来

两人把话说在前面。他们各自、也一起，见过很多公司和很多种让人用上 AI 的办法。这一种是他们眼里少数始终有效的。Nufar 见过的失败很具体：团队里有人找到一种好做法，演示给两个人，然后停在那里，没有变成全组都用的东西。冠军的工作就是把这一步接上。

名字在各公司不一样。有的叫布道者，有的叫负责人，有的叫采用支持。冠军是他们听得最多的叫法。主持人认为，过了初级和中级、进了熟练使用的人，会被推进这个角色，至少是对朋友和家人。它用的是另一块肌肉：把做法说成别人能照着走的过程，而不是只把自己的实现做完。主持人说 Nufar 在几十家公司里面对面做过很多遍，不是只在家里试。几十家是他的量级，没有名单。

Nufar 的定义是：在团队或环境里，负责把 AI 的采用和价值往前推的那个人。他常把他们叫作同级加一。人坐在团队里，做团队的工作，AI 上比同事早一步。早一步可能是因为本人最起劲、也最会用，也可能是被指派的。正式或非正式都算。他们展示的是同事真正在做的工作，不是理论用例。他们和其他冠军、以及中央 AI 团队连接，用公司已经提供的东西。他们推动别人，通常没有对那些人的职权。

三条位置，先写清楚坐在哪

同一头衔在公司之间差很远，他把它排成一条线。一头是大使：最好的使用者，主要推动采用、展示用例，拿真实例子，也做一部分工作，正式或非正式地训练同事，并能说出团队需要什么工具、什么内部系统。另一头他写成内部的 FDES。字幕说这个缩写代表 for deployed engineers，后文又听成 four deployed engineers。按他接着给的定义，这是坐在业务团队里的职业建设者，从想法做到上线，包括计划和价值落地。有的来自软件和 AI，有的是业务专家转去做建设。中间是多数公司落点的大使兼建设者：为自己和紧邻的团队做，应当有一份写清楚的能做和不能做的范围；超出范围，角色接近产品经理，收集需求，交给供应商或内部团队。

公司一谈冠军，问的通常是四句，而且不只有冠军才碰得到。谁可以建造，谁在使用别人建造的东西。对其他普通用户期望什么。现场的人怎样把已经做好的东西用起来。冠军怎样和中央团队或供应商配合，包括掌握工具的人、IT 和安全。就算公司里没有中央团队这个职称，这四句也在。他认为，对这四句有明确答案的公司，和还在发问的公司，已经分开了。

建立这张网，他先问公司想用它完成什么。对方常常答不上来。第二问把线拉具体：你要冠军站在大使和全程建设者之间的哪一格。这一问会打开他们被允许做什么、被期望做什么、什么留在中央团队或外部供应商。就算已经定义过，也要定期重谈，因为对「谁可以建造」的看法会变。目标、职责和期望最好写下来，和 IT、安全以及其他相关的人同意。

他给了两个落点，都没有公司名。一家想了很久，发现自己要的是漏斗：冠军把地上的用例带给看不见各团队日常的中央团队。训练就按这个来，和培养建设者不是同一门课。另一头，有的公司后来改口，要冠军成为完整的建设者，于是把他们往 AI 工程师的方向训。

提名看三件事，四种提名会浪费

好的冠军有三个信号。没有人要求，已经是最会用 AI 的人之一。同事已经来问。经理真的肯给他们时间，为别人做 AI 上的事。第三条是好提名失败的常见地方。此外还有：没有职权也能影响别人，懂业务，会主动，好奇。被提名的人是公司想留下、想晋升的人。这个头衔本身是好处，拿到之后在外面也变得抢手。所以要提名真正适合的人，而不是把名额当成奖品。

他点了四种反复出现的错。很资深的人自己提名，为了补自己的 AI，或者为了影响正在建的东西。资深的人应该坐在指导决策的委员会里，而不是被派去建造和训练同事。第二种，AI 能力和其他条件都好，却是团队里最忙的人，没有时间建造和训练。第三种，当作奖励提名强的员工，但他们还不是足够好的使用者，或其他特质对不上。第四种，不要提名昨天才加入的人。冠军要能认出用例、摸清业务。新人做不到。

结业的第二天，比结业更说明成败

训练可以内部做，可以办集中的营，也可以慢慢带。就算已经是好的使用者，也要针对具体的事训，用他们自己的工作。他最喜欢的测验很短：每位冠军从自己的团队拿一个真实用例，在训练结束时展示自己怎样把它做出来，或者怎样把它推进去。做到了，就算准备好。做不到，还要再练。这一段通常以启动或某种认证结束。人会高兴，也会以被选中为荣。

很多计划死在这里。最大的预测因素，是一个人被认证为冠军之后的第二天发生了什么。他要两种赞助人。一种管社区，来自人力资源或懂怎么在组织里经营社群的人，让人这一侧活着。一种是专业赞助人，如果公司有首席 AI 官，就紧挨着这个角色，懂 AI，把冠军扳向公司的采用策略，定优先级，接到冠军所依赖的内部团队，替他们清出批准、权限和工具。他见过最成功的一家，是学习发展和 AI 专家两个人长期一起：冠军在哪、需要什么、在建什么、行业到了哪，缺口谁来补。反过来，课上得很漂亮、最后没有变成业务价值的，缺的都是延续。没有人负责让冠军被用起来、并继续学。多数人就回到原来的用法，停在被期望的下一层之外。

主持人把训练预算的难处说清楚。给员工做 AI 训练，不像以前的企业进修：范围更宽，又没有大家同意的标准和最佳做法，于是「给哪一类人投多少」很难。这一组是例外。人数相对少，他们会把最有用、和这家业务最相关的部分传出去。相对其他培训，回报极高。还没有做任何正式训练的公司，可以把这里当起点。Nufar 同意：训所有人常常散在太多人和太多变体里。

社群本身没有新规律。要有节奏，定期见面，容易分享，一起学，并按公司在乎的事庆祝做成的结果。被低估的是冠军的经理。常见的情况是经理的期望不现实，不知道怎么用他们，或者和冠军的知识差太大，两边都挫败。给经理一场可以很短的说明：冠军知道什么、被期望做什么、怎样用他们。差别会很大。

不是每个被提名的人都会留下。本人或经理的期望对不上，人离职，工作突然忙，或者发现这个角色只是纸面上好听。他见过很多次最后一种。所以这张网要能进人，也能出去，出去时把位子交给团队里的另一个人。教育不停止。已经没力气的网，从这里修：点名两个赞助人；检查每位冠军是否还有一两天或足够的时间；必要时和经理重新确认；让做不了的人离开并感谢他们；持续提名新人。他见过的最疲的网，都缺了其中一件。公司这一侧就是四段：目标写清，人找对，训练做对，第二天仍然是活的。一两天是他用来检查时间的例子，不是统一的工时制度。

从想法到每天有人用，中间有三段

冠军要比普通员工多知道一整条路：一个用例从想法走到生产，生产指人们每天真的在用。建造之前有三段。知道地面：公司允许做什么，用例在哪。决定做不做、做什么、怎么做。然后才是建造，字幕听成 from PC to production，按上下文是从做出一版到上线。做成智能体、自动化，还是别的能力，取决于技能、被允许建造的范围和手上的工具。建造之后是价值落地、部署，以及需要时把一个方案退役。

找用例时要保守。假设投入会比预想高，第一天的价值不会有预想高。说清楚谁在受这个问题，多久一次，做完长什么样。再拿去和公司已经有的东西对照，同一件事做一次，而不是做一百次。一百次是他的说法。回报要能说成值多少、花多少，并问它会不会被用、会不会推动一项关键指标、要怎样才算达到。部署要问它住在哪，谁批准，第一天的兴奋过去之后第二天谁支持，以及够不够频繁地到对的人手里、用法对不对。评估要能回答：怎么知道它是好的，什么时候可以信，什么时候不能信，犯错的风险是什么。他把签下「可以交到用户手里」当成冠军最重要的技能之一。

同一个用例可以看见三种角色各走多远。例子是团队每周花很多小时，拼一份客户续约摘要。大使发现它，说清楚今天的成本、为什么认为解得了，交给中央团队或供应商做成一份干净的请求，方案好了再让团队真正用起来。大使出现在头和尾。大使兼建设者在公司允许的范围内，做出自己团队能用的那一版，也许再由另一个团队把它做成正式产品，然后回到部署。内部建设者可以把建造也包括进去，走到尾。每周很多小时是例子，不是测量。

动工前先写三张纸

第一张纸问要不要做。他觉得很多人根本不停下来问。要看它是不是具体、出现得频不频繁、值多少、犯错有多贵。价值和容错说得通，下一步才是复用已有的、买、做，或者放进以后再做的清单。个人和公司都偏向动手做。冠军要把决定放在业务和公司已经有的东西上，而不是放在一个想做的项目上。

第二张纸问它应该是什么。现在的默认是做成一个什么都连上的智能体。他要能解决问题的最简形态。有时一份共享的对话设定就够：提示、说明和团队反复用的文件。有时是一项技能，把操作手册做成可以按需跑的东西。有时是自动化，同样的步骤每次都执行。有时才有理由做成完整的智能体。从左往右每升一档，都要有说得通的理由。字幕听成 a two justification，按上下文是要有真正的理由。否则留下的是最难建造、最难维护、也最难测试的东西。

第三张纸在动工前写下核心属性，给供应商、中央团队，或者给自己。给谁用。「所有人」不是答案。给所有人设计，就是没有设计对象。它需要知道什么。这一问常常暴露出另一个项目：还没开始做，就要先整理相关知识。人会怎样用它，好让它被用到，而不是一个没人记得网址的应用。它绝不能做什么，要写成具体的护栏。从绝不能做的事想起，往往更清楚它应该做什么。谁检查输出。人的判断放在环的哪一段。业务价值和质量或安全怎么平衡。怎么知道它有效。要尽早写下拿来测试的用例。用例一写，边界情况和评测有多难就会冒出来。这也是在建之前把它停掉的办法：如果质量无法保证，就不要建。他说这种情况经常发生。

工具每季都换，这四件事不换

他故意把会过期的工具放在一边。工具每个季度都会变，冠军网也要教新的工具和做法。留下来的是：对的人，并且有时间；他们站在大使和建设者之间的哪一格，写下来；他们走得完从想法到上线的整条路；有人负责第二天。冠军这个位子能看见团队里的问题，能和团队一起做或者自己做，能看见路的两头。多数人只看见中间怎么做出来。

主持人补了一段正在变急的情况。公司里出现一种人，不一定是技术出身，已经会用代码和会写代码的智能体解决自己工作的一部分。这是眼下最能同时看见 AI 的能力和麻烦的例子。麻烦有两层。一层是知道拿它做什么、怎么想。一层是安全和护栏。后一层越来越不只是人用错了，而是智能体足够强、也足够固执，很快就越出被圈住的范围，钻进很多系统。冠军因此更不能缺。角色本身在变。Nufar 的回应是，不要因为建造的人还不够职业就把他们停掉。做赋能和基础设施，把更多业务专家训进去，因为他们会做对的用例。他认为这比掌握技术本身更难。

训练时间怎么分，主持人问有多少是跟上最新的 AI 技能，有多少是在内部把做法传开。Nufar 认为两边都要，建造反而是容易的那一边。建造不是独有知识，试错就能学会，工具自己会告诉你怎么做，甚至把活做了。区分冠军和普通使用者的，是评估自己做出来的东西。这不是看一段视频或玩一下工具就会撞上的。他们要教的是业务、技术和人中间的那段。这些操作手册很多还在写，多数公司不知道怎么训自己的人。

主持人会把这期的演示放到 aidailybrief.ai。字幕在这里结束，没有半句截断。框架可以离开这期节目使用的部分，是写下来的位置、真实用例的结业测验、两个赞助人，以及动工前那三张纸。训练营是他们自己的下一门课。